Cómo acercarse a cambio en una organización
Cuando se hace necesario cambiar algo en una organización, hay una resistencia natural al cambio y esta resistencia conduce a un conflicto entre los defensores del cambio y los que resisten. ¿Cómo se maneja el cambio depende de muchos factores, incluyendo el tipo de organización y la importancia del cambio. Si el cambio es necesario para mantener las finanzas de la organización a nivel operativo, el retraso del cambio puede ser desastroso. John P. Kotter y Leonard A. Schlesinger son expertos en la gestión de la organización y se identificaron seis enfoques para el cambio.
Comunicarse con los miembros de la organización el objetivo de los cambios requeridos. Explicar los posibles problemas que se producirán si se rechaza el cambio. El primer enfoque listado por Kotter y Schlesinger es el enfoque de Educación y Comunicación. Cuando el cambio se lleva a cabo con una falta de comunicación de los líderes de la organización, la resistencia fija firmemente a menos que los miembros son conscientes de lo que está en juego. Es importante educar y comunicar con anterioridad a la implementación del cambio.
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Pida ideas. Una vez que los miembros de la organización se les ha dicho cuál es el problema a través de la educación y la comunicación, pedirles que participen en el cambio y su participación en el proceso puede servir para romper la resistencia al cambio. El segundo enfoque se denomina participación e implicación. Si los miembros sienten que son una parte del cambio, son más propensos a apoyar hasta el más radical de los cambios. Asignar actividades o puestos de trabajo a algunos de estos miembros y pedirles que informen periódicamente sobre los avances.
Preparar gestión para apoyar las decisiones de los líderes, mientras que al mismo tiempo estar abierto a las inquietudes de los empleados. Este tercer enfoque se denomina la Facilitación y soporte técnico. Gestión puede ayudar a facilitar el cambio a través de las sesiones de entrenamiento especiales en el tiempo de la organización.
Negociar con aquellos que perciben un efecto perjudicial del cambio. A veces, un cambio puede requerir algunos miembros a perder en algo. Si los miembros han recibido la comunicación y ha pedido para la entrada, a veces una negociación al comercio un efecto no deseado como un resultado del cambio para un efecto más deseable puede causar un miembro reacios a capitular. Este enfoque se denomina el enfoque de Negociación y Acuerdos. Esta es la última de la "bonito" Opciones para acercarse a cambio.
Cooptar a la participación de los más resistentes al cambio. Este enfoque se denomina manipulación y cooptación. las llamadas de gestión de las resistencias a formar parte de un grupo de planificación de gestión de cambios para simplemente mantener las apariencias. Estas resistencias se les da un papel simbólico, pero no sustancial en el proceso de cambio. Esto sólo se hace cuando las resistencias no tienen la capacidad de crear una resistencia adicional o más en los esfuerzos de cambio.
Coaccionar a la participación de las resistencias. Este es el enfoque denominado La coacción explícitos e implícitos. Se utiliza cuando la velocidad del cambio es de la mayor importancia. Un buen ejemplo de esto es cuando Lee Iacocca se hizo cargo de Chrysler como el CEO. Los sindicatos amenazaban a la huelga mientras que la compañía se dirigía a la quiebra. Debido a que los contratos de unión significaba que los empleados recibirán paquetes de indemnización, un Chrysler cerrado todavía estaría en deuda a pagar ellos. Iacocca se paró frente a todos los empleados y les informó que tenía cientos de puestos de trabajo disponibles en $ 14 por hora. También dijo que no tenía ningún trabajo disponible en más que eso y ha insistido en que iba a cerrar la empresa y van a la quiebra. A continuación, les dijo que su salario para ese año fue de un dólar. El cambio no se resistió, y salvó efectivamente Chrysler de la bancarrota.
