Cómo trabajar con un informe directo Resentido

La gestión de un empleado de problema, como por ejemplo un informe directo resentido, requiere fortaleza, la diligencia y la comunicabilidad. el resentimiento de los empleados a menudo implica una asignación de trabajo o promoción en la gestión optó por alguien que no sea el empleado resentido. resentimiento del empleado puede haber dado lugar a un aumento del absentismo, falta de rendimiento en el trabajo y la insubordinación. Abordar el comportamiento que necesita mejorar, establecer expectativas claras para un cambio en el comportamiento futuro y documentar su interacción con el empleado son elementos esenciales para trabajar con un apoyo directo resentido.

Crear un plan de acción para el empleado. Enumerar las cosas específicas que el empleado tiene que hacer para dar vuelta a su alrededor- rendimiento por ejemplo, no chismear, llegar a tiempo para el trabajo, participando en reuniones y similares. Investigar los recursos de la compañía para ayudar a los empleados que tienen problemas emocionales. Muchas empresas se suscriben a un programa de asistencia al empleado que proporciona asesoramiento gratuito y crisis a corto plazo.

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Organizar una reunión con el empleado solo en un lugar privado. Elija una oficina o sala de conferencias donde se puede cerrar la puerta y tener una conversación sin ser oídos. No dar el aviso previo de los empleados de la reunión. Es importante hablar con él sobre el tema tan pronto como sea posible, antes de que el resentimiento tiene un peaje en la moral de trabajo.

Pregunte a los empleados lo que piensa acerca de su entorno de trabajo actual, y le dará la oportunidad de que aparezca cualquier problema que él quiere para informarle sobre. Si menciona su resentimiento y le dice que se da cuenta de su actuación ha sufrido, decirle que usted aprecia su franqueza. Pregunte si hay algo que puede hacer para ayudarle a trabajar a través de su resentimiento. Si él te dice que todo está bien en lo que a él respecta, decirle que, si bien puede pensar que todo está bien, usted ha notado algún comportamiento que desea hablar con él sobre. Cambiar el enfoque de la conversación con el comportamiento del empleado.

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Describir una o dos ejemplos de comportamiento negativo del empleado, y explicar por qué el comportamiento es inaceptable. Por ejemplo, cuando se perdió el trabajo debido a una ausencia imprevista, otros empleados tenían que hacer su trabajo. Cuando se le hizo tarde a una reunión, alguien tuvo que parar el encuentro cuando llegó y resumir lo que se había perdido. Haga hincapié en que el comportamiento es inaceptable y debe cambiar.

Decirle al empleado que ha preparado un plan de acción para su futuro desempeño. Dele una copia del plan, y repasar con él, punto por punto. Pedirle su opinión sobre el plan y preguntarle si se comprometerá a seguir el plan. Dile que también le enviará una versión electrónica del plan. Dile que se espera ver una mejora inmediata y que va a programar una reunión de seguimiento en un mes para evaluar su rendimiento.

Explicar que la empresa tiene beneficios que el empleado puede utilizar si necesita asesoramiento para ayudar a lidiar con los problemas que subyacen en el comportamiento negativo. Dele una copia de la información sobre el programa. Invitar a preguntas sobre el programa, y ​​responder a ellos. Poner fin a la reunión para decirle al empleado que debe sentirse libre de venir a usted con preguntas o comentarios acerca de la reunión o el plan de acción. decirle que usted espera que logre completar el plan.

Documentar la reunión después de las hojas de los empleados. Utilizar el correo electrónico para enviar al empleado una copia electrónica del plan de acción. En el cuerpo del mensaje de correo electrónico, confirme que el empleado y conocido a ese día para discutir temas específicos de rendimiento y acordaron un plan de acción. Recuerde al empleado que se encontrará en 30 días para juzgar su actuación contra el plan.

Observar de cerca el empleado durante el próximo mes. Si se observa un comportamiento negativo, hablar con él en privado, y recordarle que usted espera que su desempeño para mejorar. Del mismo modo, si usted observa un comportamiento positivo, alabarlo privada para mejorar su rendimiento.

Reunirse con el empleado 30 días después de la primera reunión. Si el empleado ha demostrado una nueva actitud desde la última reunión, se puede dar por terminado el plan de acción y restaurar el empleado al estado normal de trabajo. Si usted piensa que ha hecho una mejora, pero todavía debe ser vigilado de cerca, extender el plan de acción de otros 30 días. Si el empleado no ha hecho una mejora sustancial, dar por terminado su empleo.