Las desventajas del valor ganado de un proyecto

Análisis del valor ganado (EVA) es un favorito herramienta controversial para la gestión de proyectos que proporciona una medición objetiva del desempeño del proyecto en cuanto a su ámbito de aplicación (tareas), horario (tiempo) y el presupuesto (costo). Los partidarios demandan medidas EVA cómo gran parte del tiempo y el dinero presupuestado para un proyecto es "ganado". Sus detractores dicen EVA puede falsificar el estado del proyecto, ya sea en cierto horario o gastos.

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EVA utiliza el calendario y el presupuesto previsto, junto con lo que ha ocurrido realmente a desarrollar tres valores que indican la salud relativa de un proyecto. Estos valores son los siguientes: Valor Planificado (PV), que es el costo presupuestado de las tareas que debe estar completa- Valor Ganado (EV), que es el importe total presupuestado de Costo Actual tareas- y completa (AC), que es el total de gastos hasta la fecha.

Ejemplo: El presupuesto del proyecto es de $ 100,000. El sesenta por ciento de las tareas debe ser completa, por lo que PV es $ 60,000. Sólo el 50 por ciento de las tareas son realmente completa, haciendo EV $ 50.000. AC es $ 65.000.

EVA calcula dos varianzas: costo de varianza (CV) = EV - AC, y variación del cronograma (SV) = EV - PV.

Utilizando los valores en la Sección 1, CV es de menos de $ 15.000. Ha costado $ 65.000 a $ 50.000 de completar el trabajo previsto. SV es de menos de $ 10.000. El proyecto se ha retrasado por $ 10,000 en el trabajo.

Dos índices indican el rendimiento del proyecto. índice de rendimiento de coste (CPI) = EV / AC. índice de desempeño del cronograma (SPI) = EV / PV. Utilizando los datos en las secciones 1 y 2, el IPC es 0.77 y SPI es 0,83.

Si los índices son iguales a uno, el proyecto se ajusta al calendario / el presupuesto- menor que uno, el proyecto se ha retrasado / sobre presupuesto- y mayor que uno, el proyecto es antes de lo previsto / bajo presupuesto.

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Una vez que un proyecto es más / menos presupuesto, el IPC sigue siendo esencialmente el mismo para el resto del proyecto, a menos EV o AC cambia significativamente. CPI depende de AC para la exactitud. Si la CA no incluye todos los gastos y los pagos correspondientes, el IPC puede ser poco fiable.

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EVA no puede decir una tarea crítica de una tarea no crítica. SPI puede ser engañosa cuando una tarea no crítica por delante de horario-eclipsa una tarea detrás de horario crítico. El SPI puede indicar un proyecto más saludable que la realidad real.

Los gerentes de proyecto dan muchas razones para no utilizar EVA, incluyendo gastos de implementar, requiere software de EVA, involucra muchos otros en muchos departamentos, divulga más información que desea y es demasiado complejo.

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Si se define mal el proyecto alcance, cronograma o presupuesto, sus objetivos y los resultados son vagos, la estructura de desglose de trabajo (WBS) es incompleta, el sistema de recolección de CA no informa de los costes oportuna, la gestión ejerce una influencia indebida o distracción, o el tiempo a correctamente los datos de configuración no está disponible, el EVA may ser una pérdida de tiempo.