Las ideas de Lean Manufacturing

La manufactura esbelta es ahora una práctica comercial ampliamente reconocible, pero también es uno que va un poco rancio. Magra se basa en gran medida en el Sistema de Producción Toyota (TPS), que de Toyota Taiichi Ohno detalla en su libro de 1978 “Sistema de Producción Toyota, Más allá de la producción a gran escala.” Lean es un concepto de conducción de los residuos de procesos y producción, para ofrecer cero defectos, el cliente agradable y producto altamente rentable. Incluso Toyota se esfuerza por hacer eso, ya que el Toyota recuerda reveló a principios de 2010. Existen varios métodos para revivir una empresa de fabricación magra vacilante.

Incorporar la tecnología de automatización inalámbrica en la producción para el seguimiento de pedidos. Esto elimina la pérdida de entrada de datos manual y le ayuda a identificar los defectos y los cuellos de botella en un proceso, la información del mundo real.

Inclinarse por lo general aboga por “reglas, no las herramientas”, en el perfeccionamiento de los procesos de negocio y para eliminar los residuos en todas sus formas (como producto defectuoso y el movimiento excesivo). Sin embargo, empresas como Boeing, Jacuzzi y la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, todos los cuales son reconocidos líderes magras, también tienen fuertes programas en marcha para implementar la tecnología inalámbrica. CEO de SAP AG Claus Heinrich refirió a esto como “la conciencia del mundo real” en su libro “RFID y más allá.” Cada una de estas iniciativas hace uso de la identificación por radiofrecuencia, o RFID, que son algo así como un código de barras de radio habilitado.

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Boeing, por ejemplo, da a algunos de sus empleados de planta dispositivos BlackBerry por los que puedan solicitar la aprobación inmediata de cambios de ingeniería. Esto contrasta con los círculos de calidad y formas A3 (por el cual los empleados sugieren mejoras) que llama de producción ajustada para.

Ford utiliza un sistema de reposición de inventario taller inalámbrico que se estima ha guardado entre $ 200.000 y $ 500.000 en el trabajo en cada una de 35 plantas en el transcurso de un año.

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prácticas lean a favor de la “cadena de valor”, la ruta directa a través de los procesos de una empresa, lo que finalmente cumplir con el cliente. Así, alguien en la planta de producción en la planta de automoción está en el valor racionalizado también lo son los trabajadores en el envío saliente. Una persona que trabaja en la cafetería de la empresa no está en la cadena de valor, ni es un guardia de seguridad o enfermera de la empresa, o alguien de marketing o comunicaciones corporativas. En una organización ágil, estas funciones tienden a ser pasados ​​por alto y subestimado.

Reconocer la propia empresa como cliente, y expulsar los residuos y defectos en estos procesos. Tengamos en cuenta que una cafetería de la empresa podría costar dinero para funcionar pero elimina los residuos de la tardanza de los empleados en el regreso al trabajo. También permite que una compañía tenga más breves pausas para el almuerzo. Consideran que 200 trabajadores requieren 200 horas de mano de obra a cada uno tome un almuerzo de una hora. Si cada empleado se come en el lugar y tiene 45 minutos para el almuerzo, que haya recuperado (200 x 0,25 horas) o 50 horas de trabajo por día, y 250 horas por semana, o 13.000 horas en el transcurso de un año.

Usar los medios sociales para intercambiar ideas para la mejora de los empleados.

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Los empleados más jóvenes (a menudo llamados "Millennials") sobre todo disfrutar del uso de aplicaciones como Facebook para mantenerse en contacto. Los medios sociales son prácticamente libres y pueden tomar el lugar de reuniones cara a cara, como los círculos de calidad y reuniones kaizen (una calidad de conducción y la metodología que reduce los residuos). También pueden asegurar la coherencia entre las operaciones- así, dos operaciones a distancia, tal vez uno en Washington y uno en Connecticut, comparten sus éxitos al instante.

El uso de Internet, con portales seguros y recopilación de información inalámbrica, para permitir que usted y sus clientes una vista en operaciones de taller.

Boeing, el Departamento de Defensa (DoD) y Walmart todos requieren estas capacidades de sus proveedores. Esto logra tres cosas: primero, que agrada al cliente, que es uno de los principios básicos de lean- que libera la mano de obra, tanto dentro de sus operaciones y en su cliente, en la persecución de estado- orden y que permite a su cliente para asignar el trabajo basado en condiciones del mundo real, no en proyecciones obsoletos, lo que elimina el tiempo de inactividad para el cliente.