Fortalezas y debilidades de los sistemas de gestión del rendimiento
Hay una ambivalencia obvia entre los directivos y los empleados cuando se trata de la gestión del rendimiento. Si bien las evaluaciones de desempeño pueden justificar los aumentos de salarios, también hay una cierta cantidad de angustia conectado a ser evaluado y evaluación de desempeño de los empleados. El impulso de compensación y la reunión de evaluación de desempeño anual temida sugieren que existe una serie de fortalezas de gestión del rendimiento y debilidades.
Comunicación y expectativas
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Un sistema de gestión del rendimiento bien desarrollado obliga a los empleadores a comunicar sus expectativas a los empleados. Proporcionar a los solicitantes de empleo y empleados potenciales con descripciones de las funciones y especificaciones son parte de la primera etapa de comunicar lo que la compañía espera. Esto señala el empleador ha pensado en las calificaciones que espera que los empleados contribuyan. Sin una clara comprensión de la intención de una descripción de trabajo, los empleados pueden creer la descripción del trabajo es una lista exhaustiva de funciones y responsabilidades. Las descripciones de trabajo son contornos de las responsabilidades del trabajo - que no están destinados a ser listas de comprobación ni listas exhaustivas de las tareas del trabajo. Los empleados que siguen las descripciones de trabajo a la carta pueden encontrarse luchando con la falta de movilidad de carrera. Las descripciones de trabajo pueden ser a la vez la fuerza y la debilidad de un sistema de gestión del rendimiento si son inflexibles y sobre todo si se desaniman a iniciativa de los empleados.
Estándares de desempeño
Normas de funcionamiento son uno de los puntos fuertes de cualquier sistema de gestión del rendimiento, ya que establecen directrices específicas para los empleados. En las organizaciones que se basan en estándares de rendimiento como directrices estrictas para evaluar el desempeño, no hay un estándar para todos los deberes de trabajo y la tarea. Un estándar de rendimiento para el personal de entrada de datos, por ejemplo, podría ser la de mantener 80 por ciento de precisión durante al menos tres cuartas partes de cada cuatro. Los trabajadores de entrada de datos que logran alcanzar el 95 por ciento de exactitud en sus tareas para todo el año saben que van a recibir una evaluación que indica que superaron las expectativas de la compañía. Por otra parte, el personal de introducción de datos que tienen dificultad con exactitud mantener constantemente pueden no cumplen las normas de la empresa y, por lo tanto, ser objeto de medidas de mejora del rendimiento.
Entrenamiento de liderazgo
Los empleadores que proporcionan formación en liderazgo a los supervisores y gerentes responsables de la realización de evaluaciones de rendimiento mejoran la eficacia de sus sistemas de gestión del rendimiento. Sin embargo, cuando la formación de liderazgo no trata los aspectos fundamentales de la gestión del rendimiento, se convierte en un simple actividad de clase en la mecánica de la presentación de la información durante una conferencia el supervisor-empleado. Los empleadores fortalecer su formación en liderazgo mediante la inclusión de los objetivos de aprendizaje en relación con la filosofía de gestión del rendimiento.
Autoevaluación empleado
autoevaluaciones dentro de un sistema de gestión del rendimiento son los puntos fuertes y débiles. Empleados capaces de ver su rendimiento de forma objetiva mediante sus descripciones de trabajo, registros personales de progreso y su rendimiento a lo largo del periodo de revisión, obviamente a entender la importancia de ser sinceros en su autoevaluación. Cuando los empleadores simplemente usan el proceso de auto-evaluación como parte del sistema de gestión del rendimiento para reclamar que valoran opinión de los empleados sin tener que incorporar las observaciones de las evaluaciones de los empleados en la evaluación del gerente, se convierten en una debilidad en el sistema de gestión del rendimiento global de la empresa.